作为日升银行的管理顾问，我们深深地感受到日升银行存在的组织惰性，也深深理解吴董事长在变革推进过程中所付出的努力和由此带来的许多困惑。

　　组织变革，尤其是一个具有50多年历史的国有体制企业的组织变革一定会面临种种约束，这就需要通过深入、细致的量度，评估组织状态，察其状，明其道，谋其略，明晰管理变革的逻辑，把握变革推进的节奏，设计切合组织内在张力的组织变革方案。

　　基于对日升银行现存问题的理解和把握，我们与吴董事长一起设计了定位于组织发展的战略性招聘方案，作为日升银行组织变革计划的前奏。该方案由5个关键环节组成：

　　环节一：谋定位

　　首先，明确引进什么人的问题。从职能上分析，其一，日升银行需要从自己的战略定位出发，对市场进行细分、产品研发，发挥各家支行的个性化优势，建立长效的营销机制，实现总行与支行的营销联动，扩大市场份额；其二，优化自己的风险管理流程，为产品开发提供风险控制模型，建立完善风险控制体系，解决城市化进程加快弱化了原有亲缘、地缘、人缘的信息优势所带来的风险；其三，日升银行需要构建财务预算管理体系，引进管理会计，提高银行的定价水平，为战略决策提供依据。也就是说，日升银行需要提升市场、风险、财务专业管理能力。因此，日升银行引进人才的定位是能够推进上述专业管理能力提升的高级专业管理人才。

　　其次，明确如何配置的问题。从结构上分析，在日升银行现有结构的基础上，要理顺这些高级专业管理人才与董事会、正副行长、部门经理的关系。一方面避免引起正副行长以及一些部门经理的消极防御，另一方面还要给这些人才配置相应的资源和权力，有利于职能的有效发挥。最后，确定招聘财务总监、风险总监、市场总监，分别兼任董事会下属的资产负债管理委员会、风险管理委员会、营销拓展委员会的主任，决策上向行长办公会负责，业务上以项目管理的形式对相关职能部门进行指导。

　　总之，此次招聘的人才定位是希望成为日升银行变革推进的“三驾马车”，构建变革领导团队，为董事会战略决策的有效执行提供支撑。

　　环节二：达共识

　　首先，请吴董事长运用正式与非正式的方式向日升银行的上级主管机构，阐明日升银行现在的战略定位以及面临的竞争压力，提出提升内部经营管理能力，尤其是风险控制能力、财务控制能力、市场拓展能力提升的重要意义。表明本次招聘是在不影响现有结构的情况下进行，希望采取一种渐进式变革稳步推进的思路。

　　其次，与行长们深入沟通，表明本次人才招聘的定位，分解日常经营与管理的压力，逐步推进日升银行的竞争能力。

　　第三，在与正副行长达成共识后，采用正式渠道公告行领导的招聘决策并运用各种沟通宣传渠道（网络、内刊）进行宣传，引起广大员工的关注。

　　与日升银行不同的利益相关者进行正式、非正式的沟通，目的是争取让上边放心，正副行长安心，员工树立信心，营造进行战略招聘良好的内外部环境，赢得日升银行利益相关者的认同和支持，最大程度地消除干扰。

　　环节三：立标准

　　首先，根据总监的职能定位，通过调研分析，明确总监应该具备的专业知识、技能、经验的标准；

    其次，根据日升银行的现有管理机制、组织氛围以及面临的可能挑战，从管理任务、管理团队、管理自我等三个视角界定总监的综合管理能力（包括系统决策能力、整合推进能力、复杂问题解决能力、团队领导能力、合作能力、沟通能力、压力承受能力、角色适应能力、学习创新能力）、行为风格（包括主动性、责任性、自律性、自主性、稳定性、归因倾向、直觉倾向）、工作动力（成就动机、心理需求、职业价值观）的标准并给出针对性的操作定义和行为标准。

　　通过分析，明确总监胜任的评价指标体系，从结果导向、问题导向确定胜任标准，作为招聘任用决策的依据。

　　环节四：选方法

　　根据总监的职位特点以及评价指标的特性，我们针对日升银行的实际管理情境，设计开发了评价中心技术（AC），包括对某虚拟银行的管理变革问题的小组讨论（LGD）、相关公文的处理（In-basket）、复杂案例分析（Case-study）、行为事件面谈（BEI）、标准化测验（E-test）等。为提高评价的效度，我们采取同一种方法关照不同的指标以及同一指标综合不同的方法的评价策略。

　　评价中心技术使用情境测验观察测评对象的特定行为，是现代人力资源管理领域的专业评估方法，能够有效地识别岗位胜任的特质，有助于预测管理上成功的可能性。同时这种方法能够激发测评对象在互动和体验中进行自我反思和提升。因此，设计采用评价中心技术进行招聘选拔能够体现一家农村银行对专业化管理的追求，传递日升银行的管理哲学，在求职者心中形成对企业的良好印象，进而拓展日升