案例：

　　A集团始建于1992年，主营摩托车。2004年摩托车销量突破100万大关（不含出口），拥有5%的国内市场，行业内排名前三。是国内重要的自主的本土品牌。此外，属于新兴业务的通机产品也成为A集团在国内及出口市场的第一品牌；电动车项目同属新兴业务，发展迅速。集团于2004年通过并购的形式进入微型汽车领域，并在2005年有产品面市。

　　A集团的组织变革方案从2004年底提出，2005年初开始调整，2005年7月公布具体方案。

　　变革的主要思路是：将集团内原来8个事业部的所有业务统一纳入到总公司框架内运营，由总裁统领，按照功能线形成13个子系统，由13位副总裁分别负责。变革前后的组织结构见图1、图2。

　　变革前的各个产品事业部分别拥有独立的营销、生产、采购、财务等经营权，在集团的战略框架下独立核算，自负盈亏，实现了权力重心下移。集团最高管理层则集中精力作好战略决策和长远规划，公司整体对市场的掌控能力较强，各事业部也能对市场变化做出快速响应。值得注意的是，集团主营产品摩托车的两个品牌由于市场定位方面原因，在部分区域市场存在较强的冲突、竞争现象。

　　M型结构在支持集团快速增长的同时，不可避免地存在体制缺陷：各事业部主管视本部门利益高于集团整体利益；机构重复设置，自成体系，人员规模日益加大，造成人力成本的增加和浪费，降低了集团的人均获利水平。

　　A集团这次组织变革的目的，就是为了提高工作效率，降低营运成本，提高人均创利水平，而着力点就在于缩减编制，调整结构。

　　变革后的U型结构中，经营决策权收归集团总裁，分管副总裁对集团总裁负责，权限较小，各子系统的能动性、灵活性受限，整体运作效率大大降低。总裁必须事无巨细，难免顾此失彼。而且，各子系统的衔接和协调成为一个主要问题，当总裁难以顾及时，责任被相互推脱。最要命的是，总裁已无心力研究行业发展趋势、宏观政策变化等战略层面的问题，企业战略发展规划、业务统筹以及新兴业务培育等问题被搁置。

　　2004年底到2005年初组织变革以来，企业经营业绩大幅下滑，主营业务同比下滑40%以上；新兴业务如通机产品、电动车产品、微型汽车等均未取得新的进展。企业内部人心不稳，士气受挫。

    分析：

　　从行业外部形势来看，A集团的组织结构调整无疑是一个必要的选择。

　　首先，2004年中央和地方都不断加大力度改善农村经济状况，并取得了一些成绩，促使农村收入持续提高，购买力进一步增强。这对整个摩托车产业而言无疑是一大利好消息，行业专家、预测机构纷纷调高了对2005年的市场预期。在此环境中，A企业急于追赶行业领袖、巩固自身地位，却囿于事业部制的条块分割，统一协调、统一步骤快速、稳步增强研发能力、实施集团战略受限，同时A1和A2两个品牌之间的发展不易协调。

　　另外，2004年底，国家产业部公布了2005年的政策框架，其中最为引人瞩目的是欧洲II号排放标准和一车一证的合格证管理办法。这两项改革给企业带来巨大的成本压力，仅欧洲II号排放标准就要求摩托车企业能够内部消化因此增长的2%-5%的成本，在激烈竞争的摩托车市场中，价格无疑是刚性的。但是事业部制臃肿、重复和人数剧增，是企业消化高昂政策成本的障碍。因此废除事业部制似乎成为消除障碍的唯一选择。

　　目前，中国摩托车企业的竞争优势主要源自技术和品牌，而先进技术又是强势品牌的基础。因此，摩托车制造的技术竞争力成为企业最基础、最重要的经营要素。事业部制框架下，集团下辖一个与各产品事业部平行的技术研发公司，而各产品事业部同样下设一个技术部门，二者均负责产品开发、改进等各项工作，但投入的力度和侧重方向不同。企业有限的技术资源被分散。从集中优势技术资源，保证有效的技术研发的角度看，有必要调整组织架构。

　　但是，A集团组织变革存在一个致命的问题——缺乏系统思考。其具体表现为：

　　低度的参与，使较多的员工缺少理性认识，没有心理准备。从变革准备到开始实施，只有老板的声音，没有员工的共识，结果自然是胡乱猜测；加上事业部主管对既得利益丧失的恐惧，企业内部的争权夺利亦是必然。

　　变革启动仓促，配套措施未能跟进。企业没有采取渐进的、有所为有所不为的策略和原则进行变革，影响了变革效果。在宏观政策将有重大变化的2004年底决定变革，并经过了长达半年的时间才公布具体的变革计划，在此期间没有任何的配套措施安抚员工。在错误的时间实施变革并一再延误，导致企业人心涣散，正常经营的节奏被打乱，宏观经济政策调整和行业趋势变化无人关注，相当部分经营问题无法归口，更谈不上及时解决。

　　变革方案的应对性不强。员工层在未见专业的管理咨询公司帮助，未体会到组织设计方案是内外调研和对主要竞争对手分析之结果的情