战略是组织最重要的工作，企业集团的发展离不开良好的战略和结构。战略与结构一直是理论界研究的热点，也是企业经营所面临的重要问题。同时由于市场交易的内部化，客观上要求企业建立一个有效的、较为发达的层级组织，以防止由于行政协调机制无效而造成的资源配置不合理，从而影响战略的实施，因此究竟应采用何种战略与何种组织结构才能使企业能够在今天几近残酷的市场上杀出一条血路是企业最为关心的问题。
广东美的集团在1997年至今经历了数次的战略和组织结构的变革，可以说是我国唯一一个战略和结构变动如此频繁的大型企业集团。美的集团在家电业的异军突起也引起了众多关注。
美的集团的由来
1968年，何享健带领23人，凑足5000元办起的一个药瓶盖生产组，这就是今天广东美的集团的前身。当时这只是一个不起眼的街道工厂，直到1980年才换成了“顺德县风扇厂”的牌子，开始进入家电领域，并于1981年开始使用“美的”品牌。1985年成立了美的空调设备厂，随后美的不断开发家电产品，进入新的家电领域，如暖风机、电饭煲、电机等。1987年，美的的产品开始大批出口（主要是电风扇）。1992年，美的进行股份制改造，并成立广东省顺德市美的集团股份有限公司。1993年11月，美的集团下辖的广东美的集团股份有限公司在深交所上市，成为中国第一批进行股份制改造、第一家上市的乡镇企业。1997年，美的原来的直线职能制组织结构引发了严重的问题。何享健果断地实行了事业部制，事业部制改造让美的取得了巨大成功。2001年美的转制为民营企业。
目前，美的集团总资产达160亿元，员工近10万人，主要产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、风扇、电饭煲、冰箱、微波炉、饮水机、洗衣机、电暖器、洗碗机、电磁炉、热水器、灶具、消毒柜、电火锅、电烤箱、吸尘器、小型日用电器等大小家电和压缩机、电机、磁控管、变压器、漆包线等家电配套产品。
美的在过去三十多年的发展中取得巨大的成就，美的80年代平均增长速度为60%，90年代平均增长速度为50%。2000年以来，年均增长速度超过30%。2005年美的继续保持高速增长，集团整体实现含税销售收入456亿元。
1999年，美的商标被国家工商局认定为“中国驰名商标”，在2002年美国《财富》评出的“2002年中国上市公司100强”中名列第21位，家电类公司中的排名仅次于海尔（第20位）。2005年8月，国家商务部发布的“2004年中国出口额最大的200家企业”，美的位列第57位；9月，国家统计局公告的“2004年中国最大500家大企业（集团）”，美的排第59位。
美的企业战略与结构的演化
1．创业阶段（1968-1979）
1968年至1979年是美的的创业阶段，从一开始的药瓶盖厂发展到后来的风扇厂。在这一阶段，我国还处于计划经济，市场的竞争不激烈，企业还谈不上战略，再加上企业的规模小，人员不多，在组织结构方面也没有很完善和标准的形式。因此，企业在这十一年里并没有很大的飞跃。
2．单一/主导业务时期和直线职能制结构（1980-1996）
一直到1980年风扇厂的建立，美的才正式进入家电业。在这个阶段，企业有了一定的积累，初具规模。同时，我国在这个时期也加快了经济改革的步伐，市场竞争开始激烈起来，单一产品已经不足以适应企业的生存与发展。1985年，美的进入了空调业并初见成效。随后几年里，美的相继进入了电饭煲、空调电机等业务，这个时候的美的开始重视战略的制定和结构的设计。由于美的当时经营的产品种类还不算多以及美的的民营性质，美的一开始就选择了高度集权的直线职能式的组织结构。
直线职能型组织结构（Unitary Structure），是一种中央集权的控制结构，这种由高层统一管理的结构模式的建立，在美的的发展初期确实带来了高速增长，也为后来的进一步扩张打下了坚实的基础。因此，在单一/主导业务的企业实施职能型结构是符合企业的发展要求的。
3．相关多元化与事业部制结构的创建（1997-2000）
美的集团从创业到进入家电行业初期，一直沿用直线职能式的组织结构，这在当时产品线单一、部门简单的美的并没有什么影响。然而在1997年前后美的的规模得到迅速扩张，产品类型急剧增多，如1997年以前，美的经营的产品主要是风扇和空调等产品，其产值30亿不到，而1997年以后，美的在短短的几年间进入了电饭煲、空调电机、饮水机等领域。企业规模壮大了，生产仍由总部统一管理，五大类1000多种产品由总部统一销售，就造成了产品生产和销售脱节。所以，随着美的经营的产品和业务越来越多，直线职能制就不再适用了。
于是美的在1997年进行了事业部改造，当时成立了5个事业部：空调事业部、压缩机事业部（1998年收购东芝压缩机）、家庭电器事业部（包括风扇、饮水机、电饭煲等）、厨具事业部、电机事业部。这次的事业部改造给美的带来了活力 |