由外包生产主导的全球生产价值链俨然已成为当今生产方式的主流，原来由一个企业包揽生产经营活动所有环节的垂直一体化生产模式，现在由多个专业技术型的外包公司来完成。然而，外包业务是否一定更加具有效率？外购策略一定优于自制策略吗？垂直一体化在不同产业组织内及不同竞争程度下是否都无法为企业带来效益呢？上述问题的答案可能都不是绝对肯定的。

    台塑集团：不断延长的事业版图

　　台塑集团是由台湾知名企业家，有经营之神美誉的王永庆先生于1954年创办的，经历50年的发展，台塑集团由一个日产4吨PVC粉的工厂，扩张到目前拥有塑料业下游的二次加工产品、石化中间原料，一直延伸到石化产业上游的炼油、轻油裂解，以及民生必需的油品销售、加油站经营，成为当今世界前四大石化集团，其凭借的最大优势就是由上而下的垂直整合能力。我们可以由图1来说明台塑集团的成长过程及发展策略（本文中引用的产业关联图及有关台塑集团发展过程的资料主要摘自台塑关系企业官方网站）。

　　回顾台塑集团的发展历程，它是由生产塑料原料的聚氯乙烯跨入石化行业的，当初，只有每日4吨的产能，是世界上规模最小的PVC 粉工厂。由于产量少，成本偏高，岛内又缺乏下游加工客户，产品严重滞销。为了突破困境，经过再三思考如何降低成本打开销路，最后决定增加产量，以降低单位成本，同时筹设加工厂消化PVC粉，再以加工品拓展外销。随着PVC粉产量的增加，王永庆于1958年成立南亚公司从事PVC管、胶皮、胶布等塑料二次加工产品的生产，随后又为了消化南亚公司的二次加工品再成立新东公司并鼓励员工外出创业，生产皮包、皮箱、鞋类、窗帘、雨衣、吹气玩具等三次加工产品，初步建立垂直一体化的塑料产业加工体系。

　　在塑料加工事业版图逐步建立后，台塑集团开始实行相关多元化策略，于1965年设立台化公司跨入纺织业，利用塑料部门生产出的化学纤维产品，设立规模庞大的纺纱、织布、染整及成衣厂，既提高了产品的附加价值，也为下游客户提供了更完善的服务，台塑集团也因此成为台湾唯一能同时生产四种纺织用纤维且提供染整加工的企业及世界最大的纤维生产厂商之一。

　　另一方面，鉴于台湾电子及信息工业日益蓬勃发展，但主要的零组件却仍多仰赖进口供应，在王永庆的长子王文洋博士的主导下，台塑集团决定于1984年由南亚公司投资设厂生产印刷电路板及铜箔基板。选择印刷电路板作为跨入电子工业的第一步，主要是因为台塑集团向来一直都在石化、塑料及纤维纺织业中发展，对电子及信息工业十分陌生，而印刷电路板是所有电子及信息工业的最基本零组件，产品生命周期长，变化少，成功的关键在于质量、制程及成本的控制，这些都是和台塑企业的管理优势一致，容易获得成功。透过印刷电路板的投资，台塑大规模地进行电子材料产品的后向一体化，垂直整合，从铜箔基板、基材，以至于上游原料如环氧树酯、丙二酚、铜箔、玻纤布、玻纤丝等产品，已成功地将电子原料和石化原料结合，从无到有建立起完整的电子原材料上下游一贯生产作业，并进一步投资生产TFT-LCD、液晶电视、DRAM及硅晶圆等上游的半导体关键性材料。

　　以上是台塑具有战略意义的两大步，但是这两次垂直一体化的前提是不同的。第一次进入相关领域是基于技术的跨越，相关多元化是建立在共享的基础之上的；而第二次进入相对全新领域，相关多元化是建立在公司核心竞争力的传递（主要靠质量、成本控制和管理经验等）上。

　　根据战略管理的理论，相关多元化是企业为了追求战略竞争优势，增强或扩展已有的资源、能力及核心竞争力而有意识采用的一种战略，因此，以相关多元化作为公司层战略的企业总是尽力利用不同业务之间的范围经济。对于台塑这样在多个行业或产品市场上经营的公司来说，范围经济能节约成本，它通过将竞争能力从一项业务传递到另一项新的业务而实现。

　　台塑利用范围经济创造价值正是通过了两种不同的途径来实现：

　　1． 共享活动（经营层面相关）和技能；2.核心竞争力的传递——质量、成本、经验（公司层面相关）。

　　两类经营的经济性的区别就在于各项资源是如何协同发挥作用以创造范围经济的：

　　1.有形资产（厂房设备等）必须通过共享才能产生范围经济；

　　2.无形资产（核心竞争力）也可共享，但它还可从一项业务传递到另一项业务，这一点与经营层面的共享活动是不同的（见图2）。

　　本文认为第一次垂直一体化的前提应该是建立在各事业经营层面相关性高，而公司层面相关性低的基础之上的，即属于相关约束型多元化（图2左上角）；第二次垂直一体化的前提应该是建立在各事业经营层面相关性高，而公司层面相关性也高的基础之上的（图2右上角）。

　　“六轻投资计划”对台塑集团迈向国际型企业是另一个重要的里程碑。鉴于台湾岛内上游石化基本原料长期供应不足，自给率低，