这是一个让HR 们困惑的典型的人才保留难题。虽然新机会不断出现，但如果没有赋予自己的员工，或者对渴望职业发展的员工没有足够的吸引力，那么因为发展空间而出现人才流失，就在所难免了。那么，面对这样的高难度“博弈”，企业和个人如何能达到双赢的局面呢？

　　量才录用，打好基础

　　任何一个公司录用人才，都会从胜任力的匹配程度来衡量。胜任力可分三个层次：公司文化所决定的对公司所有员工适用的普遍胜任力，如尊重个人、创新能力等；公司组织架构中第一层所要求的胜任力，如销售、物流、研发等组织的要求均各有侧重；第三个层次才是具体工作需要的胜任力。而第一个层次——员工对公司文化相关的胜任力以及契合程度，又是人才保留中最重要的一个因素。这样的契合就好像一个心理契约，一旦达到十足的默契，既让契约双方相处愉悦，也让任何一方都舍不得轻易破坏，甚至可以超越物质和金钱的诱惑。而如果个体价值观与公司文化相冲突，再优越的物质条件也可能留不住关键人才，即使现在招聘进来了，也如在企业里埋下了一个地雷，累积到一定时候就会总爆发。

　　当然，在招聘过程中，后两个层次的胜任力相对容易把握，通常从个人的工作经历中就可判断。而判断应聘者与第一个层次——与公司文化相关的胜任力则是比较难测量的。

    但只有在最初的人员甄选环节中就下功夫打好基础，就可避免为未来埋下人才流失的隐患。

　　善用沟通，增加信任

　　满意度，一言概之，就是指一个人的期望值是否得到了满足。现实与期望间的差距越大就越不满意，达到一定程度的差距同时外界又存在诱惑的话，一个人就会离职。而如何把握员工的满意度，也可以一言概之——知己知彼。通过交流，缩短企业能兑现的愿景与员工期望值之间的距离，增强互信，以促进长久的合作。

　　随着组织的发展，企业策略的变化，管理层的更新，员工的满意度随时会有变化。员工满意度调查就像是组织的定期体检，可以一举两得，了解了满意程度，也可窥测企业的文化、战略方针的贯彻是否得到最广泛的支持，防患于未然。调查问卷的设计侧重点可以围绕以下几个方面：员工对公司的文化环境及战略方针贯彻的满意度，员工对所在组织或部门的看法，员工对直线经理的满意度，以及员工对自己工作的投入程度等。

　　为避免满意度调查走过场，一些企业把部门满意度结果作为考核部门经理业绩的标准之一，并且设计后期程序使调查结果透明、公开。可组织一次会议，有时还可让部门负责人或企业高层回避，由人力资源部主持，以便员工能更自由地表达意见。而会议的主要目的不是听员工大倒苦水，关键是探究调查结果背后员工的具体想法，分析组织的优势从而鼓舞士气，让员工自己提出有明确时间表、负责人和改进内容的行动计划，并动员员工积极参与其中。

　　满意度的改善是一个循序渐进的过程，不仅要定期进行调查，对计划的实施情况也要随时反馈给员工。除此以外，平时的沟通也很重要。有一个例子：一名外企的区域总经理突然提出离职，并恰好选择到竞争品牌的公司就职。经过一次长谈后才了解到他是因为两地分居的家庭原因而离职的，而他因为很热爱这份工作又从未向公司提出，最后压力加大致使他决定通过跳槽来解决问题。在扼腕叹息之余，更可见平时沟通的重要性。部门经理和HR 部门应该更主动，应随时和员工保持在正式或非正式场合的沟通，争取随时了解员工的动向，不能坐等员工上门，否则最后上门的可能就是员工的抱怨或一封辞职信了。

　　不要以为战略只是企业领导层的事情，领导层应把企业战略与员工作适时的沟通，否则信息不对称造成沟通能量浪费，还容易使员工对企业前景产生种种误解。新策略出台后，企业可以统一发个E-mail 告诉每个员工，但是不是每个员工都看过了，都理解了，都和实际工作挂钩了呢？这个很难知道，所以沟通不只是传达，接下来可以研讨会的形式让员工深入讨论，内容就是企业的定位和战略对每一个人的工作意味着什么，推进在各个部门中战略的沟通到位。这样把企业战略和员工每天的工作内容联系起来，员工一能更透彻地理解企业战略，二能体会到自身工作的价值和意义所在，在每天的工作中更有成就感。

    管理绩效，激发热情

　　很难想象得不到员工认可的绩效目标，会吸引员工和企业步调一致，激励他们积极地朝着目标努力。绩效管理是双向的交流，不是企业单向地给予指令，制定绩效目标时应有员工的意见参与。人们常说，目标应该是SMART 的目标——Specific（具体化）、Measurable（可衡量）、Attainable（可行）、Realistic（切实），以及Trackable（可追踪）。为了使员工对自己的工作保持兴趣，目标还应该是有一定挑战性的、有意义的，使员工有新鲜感, 达到目标后有成就感，并不愿意轻易舍弃这种快乐。 <