“在这里，我想对公司的社会股东说，作为公司财务负责人，公司的高层管理成员之一，我一定会为公司的诚信经营尽到自己应尽的责任。”

    新理财：您如何理解“财务提升公司价值”这一问题？在这方面您做了哪些具体工作？

　　郭荣：在任何企业，特别是某一行业的领先企业中，财务总监应该是仅次于总裁的企业负责人。财务提升公司价值，不是“是否需要提升管理意识”的话题，而是由形势、环境和实践所造就的。在经济全球化的趋势下，市场竞争愈发激烈，外部经营环境复杂多变，企业要做出准确的预测将更为困难，中国资本市场尚在不断完善和变革之中，产品和行业的集中度正变得越来越高，各行业普遍微利化的趋势日益明显，人才和人力资源市场的供需关系变化，这些都对企业经营管理的各方面产生着深远影响。

　　作为公司的财务负责人，首先，应当与公司管理层进行有效沟通，并获得他们的认同。在财务支持战略、投资决策以及管理信息化过程中，我的基本认识是：统一决策思路是创造企业价值的前提。

　　其次，作为公司管理信息化的主要负责人，我注重将公司对外财务信息的“透明”与公司内部运营计划和管理信息的“明晰”结合起来。 在这方面，我担任着公司多个项目的“大”项目经理角色，并充分利用这些机会，锻炼和培养公司的管理信息化人才。规范基本运营信息是科学决策的基础，也是创造价值的基础。

　　再次，作为财务负责人，我对公司绩效也有一定的参与。只有将财务和非财务绩效结合起来，才能更有效地衡量企业价值增值的最终数量和质量。

　　最后，作为公司的财务负责人，不应将自己的眼光局限于财务，而应延伸至公司价值链管理的各个层面。只有这样，才能更好地发挥财务总监的作用。例如，从2005年开始，我比以前更为关注营销计划管理，包括市场营销网络建设、供应链和需求链的界线划分、未来供应链和需求链的信息网络建设、营销计划的专业编制 (如何结合库存、产品的赢利计划和历史情况、客户或渠道的赢利计划和历史、区域的赢利计划和历史等)、基于销售的全面预算管理信息的自动滚动等。在执行中检验和修正战略，通过战略修正确保价值的实现和风险的管控。

    通过上述这些工作，使公司的价值创造和管理有了更为健全的机制。

    新理财：从传统的记账、报表编制到更多地参与企业财务管理，财务在企业中的地位和功能发生了转变。在会计流程再造以及财务转型方面，您做了哪些工作？

　　郭荣：首先，通过管理信息系统的成功实施，使财务会计和采购、物流、销售的业务统计结合起来。一方面，基本消除了长期困扰决策准确性的财务账和统计账分离的顽疾；另一方面，通过将存货等业务统计工作转移给非财务人员，使财务人员从这些繁杂的事务中解脱出来，从事流程管理和面向业务流程的风险控制等管理工作，并将更多的时间和精力分配到预算滚动管理和财务分析等更重要的事情上来。这并不是信息系统自身带来的必然结果，而是财务工作在信息系统基础上开发的，以ERP系统所提供的数据为基础的运营和分析系统。
　
　　其次，预算流程和运营分析流程发生了重大变化。过去，由于财务数据与统计数据“数出多门”，导致我们在进行决策时，首先需要对两方面的数据进行比对、分析才能确定哪个数据更为准确。但现在，我们可以从信息系统直接取得业务数据，对业务数据进行分析、审核，并在此基础上反过来对业务人员的统计数据提出质疑，保证了数据信息的及时性、完整性和真实性，极大地提升了分析质量，也促进了预算计划管理和现金流管理决策效率的提升。

　　第三，在公司的财务管理中逐步引入“项目会计”概念，特别是对于国际培训等属于项目管理模式的业务。一方面，在这些项目立项时即做出明确的财务计划，制定费用标准或收入规划；另一方面，在项目实施过程中，对发生的费用和收入分清项目归属，及时对这些项目进行会计核算，并和相关的项目计划进行比较，为项目的及时收款和费用控制管理奠定基础。如今，基于项目会计核算结果进行项目绩效考核的理念已成为公司管理的一大特色。凡是总部发生的超过某一重要性金额标准的费用，一律采取“管理项目活动”方式进行管理，逐步形成管理费用科学人性管理的企业文化特色。

　　第四，为支持公司未来的发展战略及业务规划，我们对公司的产品品种、产品渠道、业务区域进行赢利分析，并最终服务于公司的全面预算管理。这样，将全面预算管理建立在品种预算管理、渠道预算管理和区域预算管理的基础之上。也正因为如此，一些子公司可逐步建立多版本、多预测前提下，以上述业务计划变动为驱动因素的全面预算管理模式。

    新理财：风险管理是公司经营管理中的重要环节。作为公司的财务总监，您在这方面做了哪些工作，发挥了怎样的作用？

　　郭荣：在公司风险管理工作中，我