财务战略的执行需要借助于保证“执行力”的一系列制度，“信号灯”就是不可或缺的制度安排。还是继续曾经介绍过的长虹九大SBU制度案例。按照提升系统竞争力的策略，四川长虹以产品为主线，支撑多产品、跨地域的产业发展，把长虹的产业分成9大战略业务单元。在长虹战略业务单元层面上，变原先的“条条”管理为“块块”管理，完善授权制度，使各战略业务单元责、权、利一体化；而在战略业务单元内部，则推行纵向一体化。对于这9个战略业务单元，其领导层表示一定时间内将保持稳定，但仍需要在市场中接受挑战，公司对其实行红黄牌制，半年考核一次，如果业绩考核未完成，就将被出示黄牌，并再次制定半年后要达到的目标；半年后还完不成则亮第二张黄牌，再过半年，若第三次未达标，就会被亮红牌——结果之一是战略业务单元负责人被免职，结果之二是进行评估，若长虹没有能力将这一业务单元做好，就对其进行关闭、出售、清算甚至破产。
 
    显然，长虹推出的红黄牌制是战略执行分析中的一种“信号灯”制度。在其他有类似制度的企业，有的称之为红绿黄灯制度，有的叫看板制度，还有的公司实行把几个关键战略指标的目标值和实际值同时展示在一张“雷达图”上的“雷达图制度”。但无论名称是什么，这类制度都在使“战略目标财务化、复杂问题简单化、管理问题工具化、数据问题图表化、经营状况可视化”方面提供了值得提炼的管理理念与可资借鉴的控制工具。
    
    显然，“信号灯”制度使公司战略管控呈现出几大财务特色：（1）把“用数字说话”作为一种制度、一种公司文化，融入战略分析、过程监管与业绩评价的每个环节。这种用 “用数字说话”的制度道理简单、效果直截了当，能帮助每一个环节和成员更客观地了解企业的战略目标进度，有条不紊地开展工作，按预定计划、按时间进度完成各项指标。（2）建立与运作以财务效益为导向的战略规划与管理控制系统。长虹公司通过数字准确地传达出管理信息，很直观地使没有达到企业目标利润率而进入黄灯和红灯区的部门主管和员工感到压力，迫使他们进一步挖掘业绩驱动因素，使其经营状况能够快速改善。（3）谋求管理控制系统的“可视化”。战略管控无疑必须“用数字说话”，但可用的数据资料很多，即使仅仅对资产负债表、利润表、现金流量表的数据进行分析就足以折腾得公司经营管理人员“头脑发晕”。如何使“数据问题图表化，经营状况可视化，管理工具模板化”，是管理控制系统建设中一个不可忽视的技术问题。（4）“财务数据”和“信号灯”必须具有极强的决策相关性和执行力。其实很多企业内部的财务报表和内部报告是很有信息含量的，只是很多公司管理层仅仅走程序，形式上看看而已，这些信息的决策与管理价值没有得到有效的开发和利用。长虹直接根据“绿灯行、红灯停”的信号灯原理对各业务单元进行差异化管理，内部管理报告和信号灯的作用“立竿见影”，具有极强的执行力。

    鉴于以上“信号灯”制度具有的特点，我认为，构造一个工具化的“信号灯”制度应立足以下几方面：

    1．“信号灯”制度服务于战略目标，落实于战略执行过程。“信号灯”制度是一种量化的战略管理，它必须借助各类指标进行战略的表达与管理。也就是说，推行战略型的“信号灯”制度的前提是公司战略规划必须具备可操作性。亮“红”或“黄”牌的标杆或依应是“集团规定的战略目标或业绩指标”，这属于决策力范围。良好的决策力是有效执行力的必备前提。应该通过战略规划、关键业绩指标的落实和“信号灯”制度，使各级组织单元和员工了解企业的战略方向是什么？战略方案是什么？具体指标与目标值是多大？时间节奏安排如何？“我”应该做什么？本季（月、半年）度中“我”做得怎样？

    2．夯实实时、简明、以财务指标为主导的管理报告系统平台。要实行“信号灯”制度必须具备畅通的、实时的、战略个性化、简洁明晰的信息系统保障，这属于内部管理报告的范围。这种系统或管理报告至少有三个要点：（1）这个系统主要是用于管理控制管理会计信息，而非遵循公认会计制度的财务会计系统。（2）这个系统是战略实施状况的“仪表盘”。其主要数据是战略目标数据，其信息的首要特征是战略决策与管理的相关性，真实性或准确性则是次要的。（3）突出战略上重要性原则，盯住关键信息和关键业绩指标,而不太关注信息提供上的系统性和完整性。该系统或管理报告所发出的信号应该简洁、明确，管理人员能够及时准确地知道哪些业务给企业创造价值，哪些业务达不到企业目标。

    3．落实定期沟通、模板化、差异化、例外管理于一体的战略执行控制制度。“红绿灯”制度成功的关键就是对信号灯具有管理与控制的制度效果，结果及结果所反应的问题能充分显露出来。长虹公司通过交通灯来衡量每个业绩目标的完成情