从合资到独资，从折戟沉沙到如鱼得水，联合利华，这个已经在中国市场走过耄耋之年的跨国公司，作为最早进入中国的外资企业之一，不仅见证了中国改革开放的发展历程，也在“做本土化的跨国公司”的征途上，为中国日化行业带来了活力与变革。
日前，联合利华大中国区副总裁曾锡文接受了记者专访，向本报记者讲述了联合利华中国之旅的几度坎坷与风雨。
从合资到独资〓上海情结终难舍
联合利华与中国的渊源可以追溯至80多年前，1923年，英国利华兄弟制皂公司就在上海黄浦江畔建立了中国肥皂有限公司，这也是联合利华走进中国的第一个脚印。后来，由于各种原因联合利华不得不从中国撤资。1986年再度返回中国市场后，联合利华一直将“做本土化的跨国公司”作为其努力目标。
在曾锡文看来，联合利华在中国的发展历程就是中国改革开放的一个缩影，而从合资到独资的变化过程，也成为他眼中“改革开放不断拓展深度、广度、力度的见证”。
“改革开放后，跨国公司真正进入中国，像联合利华1986年进入中国算是比较早的了。”至于为什么选定上海，曾锡文解释，“因为我们对上海有个情感的心结，所以第一个在上海的合作对象就是上海制皂厂，就是回到我们原来的工厂。”
时至今日，曾锡文还能够清晰地回忆起当时的情景，他说，一方面那些外国专家很吃惊，经过了三十多年，工厂的所有设备基本上还是原来的样子，有点像联合利华博物馆的感觉；另一方面，这些旧设备虽然没有更新，但运转很正常，说明中国人管理、维修等都做得很好。
“由于政策限制，联合利华当初只能选择合资。”曾锡文说，当时上海市轻工业局（上海轻工控股集团的前身）下属的上海制皂厂、上海日化二厂、上海牙膏厂等相继与联合利华设立了合资企业。
联合利华在上海的合资企业曾一度达到7家，但是，合资公司的架构也严重降低了公司管理效率，曾锡文对此深有感触。他表示，当时规定，所有的报销事项都要外方总经理、中方副总经理两个人同时签字，这是很复杂的一套管理程序。
“而且当时还规定每一家公司的总经理、财务、销售系统都得是单独一套班子，那时候也不允许成立专门的销售公司，”曾锡文说，“所以最后联合利华在中国设立了14个合资企业，就有14套班子，有14个总经理、14个财务总监、14个销售总监，一大堆人。”
曾锡文表示，仔细研究那段历史，就会看到中国改革开放的速度是非常快的。“改革开放不仅仅是外资被允许进入中国，而是整个思维观念的变化。”
1999年，在重返中国13年之后，联合利华在中国的各个合资企业实施合并转制，放弃了与上海制皂厂、上海牙膏厂等的合资关系，直接与上海轻工控股集团合作，组建了联合利华股份有限公司，这也使得联合利华对其中国业务的控制力大大加强。
随后几年，上海轻工控股集团在合资公司中的股份又逐渐从23%稀释到10%，直至2005年，联合利华购回所有股份后，成为一家独资的跨国公司。谈到选择独资的个中缘由，曾锡文也毫不讳言，他认为，目前国内的财务制度不适合于合资企业，特别不适合于国有企业与外资企业合资。
“如果外商投资到中国，特别是竞争性的行业，就必须不断地发展，不断增加新的投资，可能在短期内是没有回报的，”曾锡文说，“我们不断投入而没有回收，国有企业就会跟不上，国有企业是以利税（税利额）为考核指标的，一任国有企业厂长，任期三五年，投资了一个企业，在几年内只往里投、没有产出他是受不了的。”
曾锡文举了一个例子：“我当年是代表轻工部进联合利华的，当时投和路雪，投进来的时候股份占15%，但是随着市场扩大，联合利华不断投资，我们没有，所以后来股份很快就摊薄，最后变成2%了。”
曾锡文认为，国有企业与外资企业合资，因为头几年是不赚钱的，等到开始赚钱的时候，往往国有企业的股份已经变得很少，或者没有了，这就是所谓的“摊薄效应”。“实际上国有企业跟外资企业合资是很困难的，不是投资被‘摊薄’，就是国有企业跟进几年，没有效益，最后跟不上。”曾锡文说。
“这就是为什么我们最后把所有合资方的国有企业股份都买下来了。我们要保证他们的利益，他们不能投资半天没有收益，”曾锡文说，“但也要保证我们自己的业务发展，这样就需要不断地投资，跟不上的时候我给它钱，让它能够有收益，它退出，我来接着往前走。这样才是双赢。”
聚焦重点〓重新理解中国市场
截至目前，联合利华在中国的总投资额已经超过10亿美元，但是，在曾锡文看来，这一统计数据只是涉及了最直接的资本投资，并不科学。
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