娃哈哈走到它的巅峰，接下来会如何？掌门人宗庆后给出了“坚持主业，发展多元化”的答案。
从1999年至今，娃哈哈一直稳坐中国饮料行业龙头的宝座，产量占全国饮料20强企业总产量的25.6%，收入占43.4%，利润占53.8%。如果上市，娃哈哈会成为饮料行业的市值王。
但宗庆后坚持将娃哈哈控制在自己手中。2012年，宗庆后家族持有的娃哈哈股份，由数年前的60%增至80%，宗庆后成为胡润和福布斯的双料“首富”。他保持着对娃哈哈的绝对话事权。
行业充分竞争之下，娃哈哈在主业左冲右突，不断推出新品，但增长已近极限。从童装到机电，再到商业地产的各种动作，是娃哈哈尝试突破发展天花板的路径。
目前，宗庆后的多元化还难言成功。一方面，在他紧紧把控下的娃哈哈，当下挑战真正的多元化能力，可能“除了钱什么都没有”；另一方面，充沛的现金赋予试错空间，熟悉他的人称，他善于随时调整战略，对错的尝试不惜壮士断腕，再谋出路。
商业地产做而不述
2012年10月，3.5万平方米的娃欧商场（WAOW PLAZA）在杭州钱江新城开业。商场里售卖的商品包括服装、箱包、手表和食品等多个品类，大都来自欧洲一线奢侈品牌副牌和二线品牌。这些品牌第一次出现在中国内地，独家引进代理它们的，是娃哈哈。
娃欧的原意是“娃哈哈欧洲精品商城”。这是宗庆后眼下最重视的多元化项目。他对娃欧商场倾注颇多心血，亲自前往欧洲与供应商洽谈，甚至参加时尚活动推销娃欧商场。但他不承认进军商业地产，强调是趁娃哈哈现金流充裕，“索性自行建设零售终端网络，拓展产业链和销售渠道”。
无论如何表述，娃欧商场实质上涉足商业地产，挑战不小。近几年来，随着地产调控，商业地产泡沫膨胀，市场竞争激烈；传统零售商场在电子商务和新生渠道的冲击下，也面临调整和转型。留给娃哈哈的腾挪空间有限。而且商业地产对管理的科学性和人才的专业性要求颇高，长年从事饮料行业的娃哈哈，人才储备明显不足。
开业逾半年，娃欧商场甚至“可用失败来形容”。
曾在娃哈哈工作四年的浙江传媒学院副教授罗建幸告诉财新记者，“几乎没有客流，娃欧商城的销售额最可怜的时候连1000块钱都没有。”
另有当地媒体报道称，娃欧商场在商场设计、布局、品类、招商等方面都存在问题，因客流稀少，一些营业员甚至将商场当成收发快递的“接收站”。
宗庆后也承认，娃欧商场缺点不少，销售情况不如人意，项目启动时并不是最佳时机。但他认为，如果现在再不做，就没有机会了，因为外商从以往占领大城市的百货零售业，在往地级市进发。
宗庆后的目标正是三四线城市的零售业。他相信，一旦自己提供了吃喝玩乐购物一体的商业综合体，填补当地空白，就能够吸引消费者。“老百姓喜欢买国外好的东西，现在国外的精品是比较散的，儿童用品也比较散，你把这些集中了，他们就会来。”
在项目操作上，娃欧秉承了娃哈哈做快消品的很多特色。为了赶在娃哈哈25周年厂庆那天开业，娃欧商城从无到有只用了四个月，直到开业前一天还在装修。宗庆后计划三年之内开100家娃欧商场，自建与租用商场相结合。
这一项目的运营有别于娃哈哈的主业。娃欧由娃哈哈商业股份有限公司运作，项目启动时，娃哈哈的浙江经销商以资金参股。接近娃哈哈的人士告诉财新记者，这些经销商未必看好这个项目，只是看重和娃哈哈长期的合作关系，以及对宗庆后的信任，一旦项目运作不佳，这种融资方式不具备可持续性。
今年娃哈哈除了要在长沙、株洲开设商场，还将采取租物业的办法再开设 5家商场，同时购买及开工建设20家城市综合体。娃哈哈在浙江、北京、上海也物色了几宗地块。宗庆后向财新记者表示，由于投资较大，为快速发展形成规模，娃哈哈商业股份有限公司未来会考虑上市融资。过去不愿意使用资金杠杆的宗庆后，需要习惯商业地产的游戏规则。
当然，如娃哈哈商业股份有限公司副总经理宋青青曾公开表示的，作为地方省市的“纳税大户”，娃哈哈做商业地产得到了地方政府在土地、政策等多方面的支持。
急行多元化
在娃欧商场之前，娃哈哈的多元化已多有尝试，各有成败。
2002年，娃哈哈推出绿色环保童装，这是娃哈哈多元化的第一步。2010年，娃哈哈推出旗下高端奶粉——爱迪生婴幼儿配方奶粉，产品由合作企业荷兰百年皇家乳企生产，原装进口到中国。
“当时娃哈哈决定做童装，是觉得娃哈哈这个品牌适合小孩，童装也算产品线的延伸。”曾在娃哈哈集团担任首席销售讲师的李临春告诉财新记者，“童装开始走了一些弯路，现在慢慢稳定了，一年销售额五六个亿。”
娃哈哈对附加值极高的婴儿奶粉市场也热望已久，曾试图竞拍三鹿集团资产。不过，李临春说，爱迪生奶粉的销量情况并不好，“大量奶粉还是旗下AD钙奶等品牌自我消耗了”。
此外，娃哈哈曾投资酒、果冻、感冒液、饼干，甚至矿产和石油等。一位关注了宗庆后八九年的杭州媒体记者说，宗庆后每次的新探索没有系统性可循，“并不会从内部人才储备、资源控制等角度过多考虑，胆子很大”。
罗建幸评价说：“娃哈哈的战略就是没有战略，他（宗庆后）是随机的、多变的。” 他告诉财新记者，宗庆后曾在2003年至2004年尝试发展日化产品，万事俱备后却“悬崖勒马”，“觉得做日化不是他的特长，产品都出来了，没往市场走。”
一度在宗庆后身边工作的李临春认为，宗庆后并非完全没有长期规划，但是更重视每个月业绩的落实。“长期规划，他会分解到每个月去执行，这点娃哈哈做得非常好。”
但娃哈哈主业增长已近瓶颈，必须为未来早做打算。五年前的2008年，娃哈哈营业收入328亿元，同比增长27.2%；利润50亿元，同比增长50.36%。从2009年到2011年，营收每年增长都在20%以上。但到了2012年，尽管净利润达到80.58亿元，同比仍增长16.93%，但集团全年实现营业收入636.31亿元，同比下滑6.23%。
按照宗庆后的说法，这是因为饮料行业本身容量有限，“我们现在基数很大。如果增加20%就是200亿，饮料行业不可能承受这么快的增长，市场容量增长也没那么快。”
为寻求增长空间，娃哈哈每年投入数亿元用于新产品研发。凭借其积淀的渠道实力，娃哈哈新品推广的频率和速度在行业难有匹敌，基本新品半个月之内就在全国各地铺货，而一旦反馈不佳，也能消化失败结果。但另一方面，曾在娃哈哈集团担任小产品线全国营销经理的李临春也指出，企业推新品的迫切程度，一定意义上意味着企业或者市场的发展减缓，推新品成功的概率则取决于企业和经销商两方面的迫切程度。
在此局面下，宗庆后从主业延伸而出的多元化“长期规划”势在必行。
其一是机电行业。宗庆后告诉财新记者，“娃哈哈机器人也做出来了，但关键部件是买来的，成本下不来，所以也在研发关键部件。”当年由于娃哈哈饮料生产线需要维修和保养，在拆装机过程中，娃哈哈的技术人员搞清楚了机械原理，并成立自己的机电研究所，目前旗下两家机电厂利润8000万元左右。其二是发展生物工程，包括对饮料的升级换代，从解渴功能向保健功能发展。其三就是以娃欧为开始的零售业。这将是未来占娃哈哈帝国比重最大的板块。
宗氏竞争力
与这些多元化构想对接的，是什么样的企业架构和机制？
宗庆后曾说：“世界上很多成功的大企业，都有一个强势的领导人，都是‘大权独揽’。”一直以来，宗庆后的“专制”在业界是出了名的。娃哈哈集团直到现在也不设副总经理，生产、销售等由各个部长负责。
宗庆后以事必躬亲著称。他常常跑车间，亲自监督原材料使用情况；他了解生产线上的机器设备使用；他熟知娃哈哈瓶盖上有几个齿；他出差时，在市场上和经销商一个个聊天⋯⋯
不过，随着年龄增长，宗庆后的管理半径比以往缩小了不少。一方面，这是因为“基地有72个，一年跑一遍都来不及”；另一方面，也因为曝光率大增，达不到微服私访的效果。
从2006年开始，宗庆后就有意识地“分级授权”。不过，李临春说，“娃哈哈是强硬的目标导向，从销售到生产到计划，都是宗总说了算。”
娃哈哈的人才储备相对封闭。公司每年都招大学毕业生，但没有“空降兵”，过去20年人员流动性不高，大部分员工和老板一起，经历了企业从小到大的过程。宗庆后曾表示，娃哈哈集团已实现全员持股。员工从分红中获利不少，有的50%年收入都来自于分红。股份和职位绑定，一旦员工离开娃哈哈，股份必须退出。而由于老板说了算，能够独当一面的人才极为鲜见。
宗庆后成为娃哈哈最重要的“核心竞争力”。他的女儿宗馥莉在接受媒体采访时坦言，“娃哈哈减去宗庆后等于零。”宗馥莉正在娃哈哈扮演重要角色。
宗馥莉在海外留学多年，2005年起在娃哈哈集团生产基地熟悉饮料生产管理，并通过管理娃哈哈童装、卡倩娜日化有限公司接触集团多元化业务；2007年起管理宏胜饮料集团30余家分公司，并投资饮料上游食品添加剂、机械模具、印刷包装等专业化的核心产业；2010年起负责娃哈哈集团国际化业务；2012年起督导娃哈哈市场营销。
在娃哈哈的整个业务版图中，宗馥莉管理的宏胜饮料集团承担了娃哈哈集团近三分之一的饮料生产任务，她同时负责娃哈哈大部分跨行业的投资项目及国际化业务。
与宗庆后的多元化思路不完全一致的是，宗馥莉更看重国际化。她曾向媒体表示，希望自己在五年内至少将娃哈哈做到一半的国际化。她并没有向外界更多解释娃哈哈国际化的定义。宗庆后说，娃哈哈国际化包括两项内容，一是产品出口，二是收购国外企业，这部分都放手给宗馥莉在负责。
但目前，娃哈哈的国际化并不顺利，除爱迪生奶粉外，其他海外收购大多没有结果。宗庆后对产品“走出去”的考虑颇为谨慎，对国外企业的收购，也是采用收购国外优质企业，将产品和技术引入国内市场的模式。宗庆后说，对国际化，“我没有远期规划，只是大致有一个目标。因为社会变化太快了，市场变化也太快了。”
谁也难以断言，以宗庆后目前的精力，到底能支撑娃哈哈在更为复杂的多元化和国际化上走多远。在罗建幸看来，一旦宗庆后失去了他的创新，失去了他在管理这方面的能力和兴趣之后，娃哈哈堪虞。而今年68岁的宗庆后表示，他还想再干20年。■