面对跑了调儿的本土化，要想不仅在现阶段赚得体满钵满，而且在可预见的未来都能使孔方兄源源不断地流入腰包，跨国公司必须在经济利润和商业道德之间寻求平衡。 

    “这下煮熟的鸭子飞了！”家乐福北京某分店采购部的李经理郁闷地说。 
 
    不只是李经理，最近，家乐福所有分店采购部的经理们都“比较烦”： 2006 新年伊始，伴随着在中国的第七十一家分店——上海七宝店的开幕，家乐福拟在中国建立华东、东北等五大区域性物流配送中心的消息也不胫而走，这意味着全球第二大连锁零售商的采购策略将由本地化采购向区域化采购转变。 
 
    对李经理们而言，随着采购权这一“尚方宝剑”的上交，每年数十万甚至上百万元的回扣就成了泡影。眼看着就要到手的汽车洋房成了“镜中花水中月”，别说李经理，搁谁谁都“烦”哪！ 
 
    然而，不是跟李经理们过不去，家乐福也是不得已而为之：打破常规的单店采购模式助其撬开中国市场的同时，也为采购腐败铺好了温床，并已经开始严重影响企业的利润，使其不得不痛下决心“杯酒释兵权”。 
 
    其实，公司不止家乐福一家，问题也不止腐败一种。近年来，众多跨国公司都被揭开了“完美无缺”形象的面纱，形形色色的问题随之暴露。 2005 年以来，这一趋势更是有增无减：亨氏、肯德基部分产品被发现含有“苏丹红一号”，卡夫被指在华销售转基因食品，雀巢、强生、宝洁、联合利华的产品出现质量问题，索尼为偷税而在经济普查中瞒报 18 亿销售额，就连被誉为“冰淇淋中劳斯莱斯”的哈根达斯也在深圳传出令人作呕的“厕所门”事件…… 
 
    出问题的跨国公司中，许多都有着大家耳熟能详的名字，曾几何时，他们就是先进技术与现代管理的象征，产品质量的保证。然而，就是这些全球知名的企业，却在中国爆出了产品质量安全、偷税、贿赂、商业道德等有损公众形象的问题，令我们大跌眼镜。 
 
    不过，如果我们稍加留意，就会发现，这些跨国公司在其母国鲜有上述种种不良记录，在刚刚跨进中国市场时也是循规蹈矩，有些甚至一度被誉为企业公民的典范。然而，在大把大把的钞票流入腰包的同时，其社会责任感和公众形象并没有像我们希望的那样稳步上升，反而急转下降，甚至还染上了一些存在于中国企业身上的一些急需改正的陋习，令人失望。 
 
    这到底是为什么呢？有人分析认为跨国公司是“桔生淮北则为枳”，被中国的大环境同化了，被中国的企业带坏了。这或许有一定的道理。毕竟，中国的市场环境还不成熟，法制规范还不健全，消费者的自我保护意识也有待加强，这些都增加了跨国公司不安分守己的侥幸心理。然而，揭开“钻空子”这层外衣，我们可以看到其深层原因——跨国公司的本土化战略出了问题。 
 
    从大规模进入中国市场的第一天开始，本土化就一直是为众多跨国公司所普遍采用的企业战略，甚至一度成为社会各界评价跨国公司是否真正愿意融入中国的尺度之一。要到中国安营扎寨，做生意赚钱，当然要学中国话，雇中国人，用中国的材料，研究中国消费者的喜好，这些都是本土化的题中之意。家乐福虽然在全球市场上拼不过老对头沃尔玛，但在中国却将其远远地抛在了后面，这也许和其“最本土化的外资超市”的称号不无关系。可见，本土化战略是正确的，也是必须的。 
 
    然而，凡事都要讲究一个“度”，本土化战略能否成功，关键也在于“度”的把握。拒绝本土化固然是自寻死路，过度的本土化却也是不可取的。试想，当跨国公司不分青红皂白把中国企业的所有模式和做法都照搬来、甚至将其身上需要剔除的毒瘤也一并克隆过来之后，跨国公司的管理、多元文化吸引力、品牌形象等国际资源优势该如何体现呢？ 
 
    “跨国公司不是慈善家，也不是吸血鬼，它们只想盈利，仅此而已。”号称经典理论永不过时的《哈佛商业评论》如是记载。的确，本土化只是战略和手段，利润才是跨国公司永远追求的恋人。然而，面对跑了调儿的本土化，跨国公司要想使“孔方兄”不仅在现阶段、而且在可预见的未来都能源源不断地流进腰包，就必须在经济利润和商业道德之间寻求平衡。