在足球场上，黄鸣最喜欢当前锋。他的身上已有很多处伤疤，——都是踢球时留下的，但那却丝毫没能影响他对足球的热爱 。

     2006 年 2 月 14 日晚，激情四射的情人节，掩饰不住北京的阴冷。

    在北京参加完各种会议后，累了一天的皇明集团董事长黄鸣显得颇为疲惫。晚上 8 点左右，他独自一人登上了从北京返回山东德州的火车。身边没有任何助手跟随，更没有自己带车出来，这让他显得低调而朴实。甚至在列车的软卧车厢里，和他同在一个包厢内的其他三人根本不知道他是谁，他们更不知道，这就是一个知名企业的身价过亿的大老板。

    当火车已经开动的刹那，《中国新时代》记者匆匆登上了这趟列车。此时的黄鸣，正在包厢看报纸，当记者出现在他的面前时，黄鸣愣住了，显然，他没有想到竟然会在火车上遭遇记者的“围堵”，几秒钟后，黄鸣疑惑的说：“你怎么会来？”

    一番解释之后，黄鸣放下手中的报纸，和记者一起来到餐车里，采访就这样开始了。“我正准备在车上写一些材料，看来这个材料是写不成了。”黄鸣说。

    实际上，他没有想到的是，原本打算在车上工作的时间也被记者占尽了，当然，随和的他并未因此而不快。

    退位总裁

    “这段时间一直很忙，很多的会议要参加，年底与年初的时间是最忙碌的。”黄鸣略显无奈的说。

    虽然黄鸣仍然非常忙碌，但是鲜为人知的是，公司的具体事务他现在已经不再管了。“我在过完年后，刚刚把总裁的位置让出，已经将一名副总提升为执行总裁，公司的具体事务都由他来管理运营。我现在只主抓企业发展的方向，或者其他重大的决策。”他透露说。

    这位由黄鸣亲自提拔的执行总裁，黄鸣觉得他的市场意识及思路比较好。

    黄鸣的转变，可以看出他的超前发展意识。而这样的转变，与蒙牛乳业集团董事长牛根生的做法不谋而合，难怪有人评价说，退出一线，好象成了商界的流行趋势。

    而这样转变，对皇明集团意味着探索步入大型企业先进管理运营模式的开始。已经 48 岁的黄鸣深知，做民企开始是“刀马皇帝”，但发展到一定程度的时候，再继续“一个人说了算”这种模式就不行了。

    黄鸣回忆说，从 2000 年到 2003 年这一段时间内，企业出现了很大的波折。一开始是快速发展，几倍甚至十几倍地增长，后来回落到 15%~17% 的增长幅，期间还有震荡；显然，企业发展遇到了瓶颈。

    当时的黄鸣有些困惑：是选择继续保守发展，还是要改革思路？最终，黄鸣选择了改革。尽管今天的皇明集团已经改革成功，但最初的选择过程确实是艰难的。

    改革初期，黄鸣任命了两个营销方面的副总，但他们从来没有做过太阳能销售。消息公布后，很多过去的销售元老并不服气。于是，黄鸣便耐心的逐一做思想工作，——技术出身的黄鸣，有着非常厉害的谈判特长。

    一个典型的案例是：某一天，黄鸣与一位老员工谈话，前后只用了五分钟便将问题解决，令这位老员工心服口服。“我说，我是太阳能热水器营销战略层面的第一高手，你是战术层面的第一高手，这没得说，公认的。但是我们这两个第一高手在一起，这几年企业的发展却陷入泥潭？为什么？”黄鸣回忆说。

    如今，在黄鸣看来，新上任的执行总裁才干了两个月，企业就有了巨大的变化。为什么？原因就是创新。“我承认，是过去成功的经验束缚了自己，反而失去了创新。”黄鸣沉思着说。

    当时，管理层有两种不同的意见，“反对派”包括企业的中高层，都是有能力、有经验的人。黄鸣突然想到了杰克·韦尔奇的一句话：“有一种人不能用，有能力、有经验、有影响力，但不认同的人。”于是，黄鸣茅塞顿开。他狠下心，分两次砍掉了共六千人，并告诉大家，这个问题大家不要再争了，就是朝这个方向走，如果大家不认可，不换思想就换人。

    尽管黄鸣选择了从总裁的位置上退下来，但由于团队的一致性与管理层有效作用的发挥，皇明的销售量增加 70% 以上，利润翻了好几倍。尝到甜头之后，黄鸣更加认可“让别人来说话”。

    2006 年的指标，黄鸣制定的心理指标是销售量与利润都增加 50% ，但管理层却提出了一个增幅 120% 的计划，这让黄鸣喜出望外，并最终将指标定在了 100% 。

    黄鸣认为，自己退出总裁位置是退出一线是管理的里程碑，“不是说我非要退，是企业到这个时候了，你就得自己退下来。不当总裁，是为了突破企业发展的瓶颈。”

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